[Ulgrim]

Le principe de Peter. Publié aux éditions Stock en France en 1970.


Jamais vu sur ce forum, donc je vous en parle :

Je suis tombé par hasard sur ce livre, à la bibliothèque de ma fac ( oui, je ne passe pas mon temps dans les rayons droit, il y a tout de même plus amusant pour tuer 10 minutes de pause ).
Donc, me voici chez nos amis des sciences humaines, et plus précisément dans le rayonnage "orientation-management-psycho du travail,", enfin des trucs dans le genre.
Et je tombe sur ce bouquin, dont le titre est " Le principe de Peter ".

Ce livre est en fait la synthèse des recherches moitié-sérieuses, moitié-ironiques, d'un professeur nommé Laurence J. Peter, né au Canada dans les années 20, et qui a enseigné par la suite dans la psychologie et l'orientation. Il a écrit dans nombre de revues professionnelles de son époque, et s'est fendu d'un livre, en 1965 ( Prescriptive Teaching ). Il finira directeur d'un centre pour handicapés, et donnera sa démission pour se consacrer à ses recherches personnelles.

L'auteur de cette synthèse n'est cependant pas le professeur Peter, mais elle a été confiée à une rencontre de "passage", qui s'est révélé être un ami par la suite, Raymond Hull.
Raymon Hull est aussi canadien, né en Angleterre, d'un père pasteur méthodiste, il est installé en Colombie britannique depuis 1947. Il est dramaturge, écrit pour la télévision ( plus de trente pièces ), journaliste écrivant pour différentes revues importantes de l'époque ( pour les amateurs de vieilleries, voici les titres : Punch, MacLean's, Esquire ).

Une fois les auteurs présentés, nous pouvons entrer dans le vif du sujet. Je n'ai lu que le premier chapitre de ce petit livre, mais ce n'est pas très grave, car c'est dans ce chapitre que le principe fondateur de l'oeuvre est exposé.
Je vais vous donner quelques passages in extenso, et quelques autres résumés.

Citation :

" Quand j'étais petit garçon, on m'apprenait que les grandes personnes savaient ce qu'elles faisaient. On me disait : " Peter, plus tu en sauras, plus tu iras loin ". Je poursuivis donc mes études et puis j'affrontais le monde plein de ces belles idées, serrant contre mon coeur mon beau diplôme de professeur. Durant ma première année d'enseignement, je fus troublé en constatant qu'un bon nombre de professeurs, de surveillants généraux et de directeurs d'école semblaient ignorer les responsabilités de leur état et montraient de l'incompétence dans l'exercice de leurs fonctions.
Le principal souci de mon directeur, par exemple, était que tous les stores des fenêtres se trouvent au même niveau, que les salles de classes soient silencieuses et que personne ne marche sur les pelouses. [...]
Je crus d'abord que c'était une faiblesse particulière de l'endroit où j'enseignais, aussi demandai-je à être muté dans une autre région. Je remplis les formulaires spéciaux, y joignis les documents exigés et me conformai de bon coeur à toute la paperasserie nécessaire. Plusieurs semaines après, on me renvoya ma demande avec mes documents !
Non, ce n'était pas à moi qu'on en voulait, mes références étaient excellentes, mes formulaires bien remplis; un tampon officiel indiquait que tout avait été bien reçu, mais mon dossier était accompagné d'une lettre me disant en substance : " les nouveaux règlements exigent que ces demandes soient expédiées en recommandé sinon elles ne peuvent être prises en considération par le ministère. Veuillez nous renvoyer votre dossier en recommandé ".
Je commençai à soupçonner que l'école locale n'avait pas le monopole de l'incompétence.
Une plus ample étude du problème m'apprit que toute organisation emploie un nombre de personnes incapables de faire leur travail. "

Voici donc pour l'introduction. L'auteur va ensuite exposer son principe. Tout d'abord, il nous fait remarquer que dans le monde du travail, ou politique, ou artistique, il y a toujours des gens incompétents. Les politiciens qui se font passer pour des hommes d'état et qui ne tiennent pas leurs promesses, les profs de littérature qui font des fautes d'orthographe, des proclamations dans les universités qui sont rédigées par des administrateurs dont le bureau est un bordel infâme, etc ... Au-delà des ces exemples triviaux, l'auteur, en tant que scientifique, a malgré tout observé des centaines de cas spécifiques mais représentatifs, et il nous donne trois exemples d'employés, ou de fonctionnaires compétents, qui par le jeu des promotions, sont devenus incompétents ( je n'en citerai que deux, pour faire plus court ) :

Citation :

Dossier municipal, cas n°17 :
J.S. Minion était contremaître au service des travaux publics d'Excelsior City, très apprécié des édiles qui louaient tous son amabilité.
" J'aime bien Minion, disait le chef de travaux. Il a un jugement sain et il est toujours plaisant et aimable."
Ce comportement était normal pour un homme dans sa situation; Minion n'était pas là pour prendre des responsabilités, aussi n'avait-il nul besoin d'entrer en conflit avec ses supérieurs. Le chef de travaux prit se retraite et Minion lui succéda. Il continua d'être plaisant et aimable, de l'avis de tout le monde. Il repassait à son contremaître toutesles suggestions venant d'en haut. Il en résultat des conflits, et les perpétuels changements de plan démoralisèrent bientôt tout le service. Le maire et son conseil se plaignirent, les contribuables et les syndicats aussi.
Minion continue de dire "oui" à tout le monde et transmet avec alacrité les messages, de ses subordonnés à ses supérieurs. Il est chef en titre, mais il fait le garçon de course : les travaux débordent régulièrement du budget communal et ne sont jamais finis. En un mot, Minion, excellent contremaître, est devenu un chef de travaux incompétent.


Service industriel, cas n°3 :
E. Tinker était exceptionnellement zélé et intelligent quand il était apprenti au garage G. Reece; il devint bientôt mécanicien. Il savait admirablement diagnostiquer les plus obscurs défauts d'un moteur et faisait preuve d'une patience merveilleuse pour les réparer. Il fut nommé contremaître de l'atelier de réparations.
Mais là, son amour de la mécanique et son perfectionnisme deviennent des défauts. Il entreprend un travail qui lui paraît intéressant, néglige les réparations urgentes, en disant que tout s'arrangera bien.
Il ne laisse jamais partir une voiture avant d'être parfaitement satisfait du travail effectué. Il se mêle de tout. Il n'est jamais à son bureau mais on le voit plongé à mi-corps dans un moteur démonté et, pendant que l'ouvrier qui devait faire le travail l'observe, les autres attendent qu'on leur dise ce qu'ils doivent faire. L'atelier est donc surchargé de travail, tout en désordre, et les livraisons sont en retard.
Tinker est incapable de comprendre que le client moyen ne demande pas la perfection, il veut sa voiture à l'heure ! Il ne peut comprendre que la plupart de ses ouvrier s'intéressent moins aux moteurs qu'à leur feuille de paye. Tinker ne s'entend donc ni avec ses clients ni avec ses subordonnés. Excellent mécanicien, il est devenu contre-maître incompétent.

Je vais arrêter ici l'énumération, pour en venir au principe énoncé par le prof. Peter.
Le prof. Peter déduit de ses centaines de cas observés, dont nous avons donné deux exemples, qu'il existait un dénominateur commun. L'employé était haussé de l'état de compétence à celui d'incompétence. Et cela pouvait arriver à n'importe quel employé, dans n'importe quel secteur d'activité, dans toute hiérarchie.

Ainsi, un employé peut atteindre plus ou moins vite son seuil d'incompétence. Tant que celui-ci sera compétent, il continuera d'être promu, pour arriver aux plus hauts échelons de sa société / administration / industrie / armée. Dès que son niveau d'incompétence sera atteint, il cessera d'être promu. Il restera cependant incompétent, parfois jusqu'à la fin de sa carrière.
C'est ainsi que le prof. Peter énonce sa théorie, son principe, le principe de Peter :
Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence.

Ce qui l'amène à établir un corollaire à sa théorie, son principe :
Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité.

L'auteur finit par conclure le chapitre en disant ceci :

Citation :

Vous trouverez rarement un système dans lequel chaque employé aura atteint son niveau d'incompétence, naturellement. Dans la plupart des cas, le travail continue.
Ce travail est accompli par les employés qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence.

Alors voilà, en lisant ces 25 premières pages, j'ai bien ri ( Si, si, vraiment ). Voilà une théorie assez originale, et qui tente de donner une explication à l'incompétence assez répandue au sein de tout système hiérarchique. Ce qui a amené l'auteur a déclaré qu'il avait inventé une nouvelle science : la " hiérarchologie ".
Evidemment, même si l'étude a des bases scientifiques classiques ( enquêtes, statistiques, témoignages, etc ... ), et qu'elle semble adopter un point de vue strictement objectif, elle n'en demeure pas moins ironique, voire parfois humoristique.
Je pense que l'auteur, s'il n'a pas entièrement raison, n'a pas entièrement tort non plus.
Pour ma part, j'ai assez écrit, je vous laisse donc la parole, et exposerai mon point de vue plus tard.


Mais vous, vous en pensez quoi du principe de Peter ???

[Amarezza]

J'en pense que ce doit être fort intéressant à lire

Cependant en plus de ce "syndrome" de Peter, selon moi il existe son corollaire, du moins je l'ai remarqué dans mon administration, parfois pour se débarrasser d'une personne incompétente à son poste, celle ci se voit octroyer un avancement hiérarchique

D'autres deviennent incompétent par lassitude ou du fait de la force d'inertie que les entoure, les decourage et démotive

En résumé, on ne peut pas mettre tous les incompétents et leur schemas de progression hiérarchique dans le même panier

[frg]

Rigolo

[Eltsyr]

Citation :

Provient du message de Ulgrim
Mais vous, vous en pensez quoi du principe de Peter ???

Un peu démaguo, globalement faux en pratique (tout le monde ne finit pas dans un placard, doré ou non) mais toujours réconfortant quand on veut dire du mal de son patron

Curieusement le principe de Peter est très apprécié tant qu'on est pas manager, probablement pour se faire une raison de ne pas l'être, et la première promotion au poste de dirigeant change soudainement la vision des choses. Un peu comme le droit de grève ou le syndicalisme. C'est aussi valable pour d'autres thèmes qu'on comprend soudainement avec les responsabilités, du genre les difficultés des 35h pour les PME, etc...ça marche aussi avec les pauvres qui se moquent des riches jusqu'à ce qu'ils deviennent bourgeois, les riches qui gueulent contre la mendicité jusqu'à ce qu'ils perdent tout, les sains qui se foutent des malades jusqu'à...

C'est rapide (pour une fois...) mais bon le principe de Peter c'est pas non plus de la philo hein Disons que c'est utile pour tuer le temps avec un inconnu à la cafétéria de la boite, et ça peut faire une idée de sketches pour caméra-café (émission que je hais, au passage)

Ce matin je suis tombé amoureux de mon garagiste.

Khro

[Foerdom-ex Demiosien]

Bien, je voulais dire la même chose que Khronos, mais moins bien.
Je vais simplement dire que je suis d'accord avec lui

Néanmoins, c'est un bon livre à offrir à son patron

[Ulgrim]

Citation :

Provient du message de Khronos
[i]Un peu démaguo, globalement faux en pratique (tout le monde ne finit pas dans un placard, doré ou non) mais toujours réconfortant quand on veut dire du mal de son patron

Curieusement le principe de Peter est très apprécié tant qu'on est pas manager, probablement pour se faire une raison de ne pas l'être, et la première promotion au poste de dirigeant change soudainement la vision des choses.

Ce que tu omets de préciser Khro, c'est que ce principe s'applique à tous, manager ou employé .... Puisque tout le monde tend à s'élever à son niveau d'incompétence. Il peut s'agir de ton directeur marketing, ou de Bob le comptable.

Citation :

Un peu comme le droit de grève ou le syndicalisme. C'est aussi valable pour d'autres thèmes qu'on comprend soudainement avec les responsabilités, du genre les difficultés des 35h pour les PME, etc...

L'amalgame, c'est mal. ( Et déformer les propos aussi .... )

Citation :

ça marche aussi avec les pauvres qui se moquent des riches jusqu'à ce qu'ils deviennent bourgeois, les riches qui gueulent contre la mendicité jusqu'à ce qu'ils perdent tout, les sains qui se foutent des malades jusqu'à...

Tu t'emballes trop vite, trop vite .... A tous, ce principe tend à être universel.

Citation :

C'est rapide (pour une fois...) mais bon le principe de Peter c'est pas non plus de la philo hein Disons que c'est utile pour tuer le temps avec un inconnu à la cafétéria de la boite, et ça peut faire une idée de sketches pour caméra-café (émission que je hais, au passage).

Il est clair que cette théorie ne va pas révolutionner les relations de travail. Cependant, elle met en lumière certaines choses relativement immuables, qu'il s'agisse des "patrons", ou manager comme on dit maintenant, ou des subordonnés. L'auto-critique et la remise en cause, c'est valable pour tous.

Citation :

Ce matin je suis tombé amoureux de mon garagiste.

Ma coiffeuse est superbe aussi. Vraiment. J'adore les nattes blondes. Bref .....

[Grenouillebleue]

C'est amusant, mais cette théorie m'était connue.
Je n'ai aucune idée de qui, quand, comment, où, bref, de la manière dont j'ai appris ça, mais le principe d'incompétence est effectivement quelque chose que l'on remarque tous les jours.

Les bases logiques de ce principe sont que les qualités demandées pour s'élever dans la hiérarchie ne sont absolument pas les mêmes dans différents cas. Les deux exemples donnés sont d'ailleurs tout à fait parlants: il y a une différence fondamentale entre être un bon exécutant, être un bon diplomate, être un bon intermédiaire, ou être un bon manager.

Si on promeut un ouvrier au poste d'ouvrier supérieur (je schematise), il y a peu de chances que cela pose de gros problèmes. De même pour le chef de produit qui devient responsable d'une gamme de produits. Les fonctions sont plus ou moins identiques, et si quelqu'un a manifesté des qualités dans son premier poste, elles lui serviront dans son second.

Cependant, il existe des promotions qui impliquent un changement total, non seulement d'environnement, mais aussi de qualités propres. Le perfectionnisme, par exemple, est une qualité pour un employé, mais peut se révéler un défaut pour un responsable, qui a besoin de hauteur de vue. Parfois, la personne promue dispose des qualités nécessaires, et la mutation s'opère sans douleur alors qu'il apprend progressivement son nouveau métier. Parfois, malheureusement, les choses se passent plus difficilement. Ce n'est pas parce qu'on est un bon ouvrier qu'on fera un bon contremaître.

L'essor des ressources humaines dans les grandes entreprises, des tests et des entretiens de carrière, tendent d'une certaine manière à assainir cette situation, et à lutter contre ce fameux principe de Peter. En effet, autrefois, on pouvait être directement promu en raison du travail effectué et de ses qualités propres, mais sans se poser la question de ce qui était nécessaire pour réussir dans le nouveau poste.

Actuellement, même pour des postes à peu de responsabilités, il y a souvent au moins un entretien avec les RH, qui permettent d'évaluer le potentiel et les capacités de la personne à endosser ses nouvelles responsabilités. S'il y a un problème, alors la promotion est soit modifiée, soit accompagnée de formations qui permettront de pallier à ces lacunes.

Pour prendre l'exemple des responsables de département dans les SSII, dont j'ai fait partie pendant plus de deux ans, ce n'est pas parce qu'on est un bon commercial (= Ingénieur d'affaires) et qu'on signe beaucoup de business qu'on peut porter la charge d'un centre de profits et qu'on peut manager une équipe de commerciaux. Pour cela, il faut d'une part que la direction estime qu'on en a l'étoffe, ensuite qu'on puisse suivre une formation ou un stage en délégation qui permet d'assumer avec sérénité ses nouvelles fonctions.

L'ennui est, bien entendu, que toute personne qui a de bons résultats s'attend à évoluer dans la hiérarchie. Si un commercial a deux ans d'ancienneté et a explosé ses objectifs, il va probablement chercher à devenir responsable de département, et ne comprendra pas qu'on lui refuse une promotion, selon lui amplement méritée.

C'est donc un véritable casse-tête que de promouvoir à la fois au mérite actuel et à la compétence future, sans froisser les sensibilités.

Mais les mentalités évoluent, et je pense que le principe de Peter est de moins en moins applicable. Avec la notion de profit prenant, pour le meilleur ou pour le pire, une part de plus en plus importante dans la gestion des entreprises, les cadres/employés ayant atteint leur seuil d'incompétence sont rapidement remarqués (problèmes de délais, de budget, d'objectifs, de turnover...). On étudie leurs méthodes, on essaie d'y remédier - et si la personne refuse de s'adapter, ou n'y arrive pas, alors il ne conservera pas longtemps lesdites responsabilités.

[Grenouillebleue]

... mon message a été effacé ?
Vous arrivez à lire mon post au-dessus ? Parfois il apparaît, parfois il disparaît, c'est vraiment étrange

[Eltsyr]

Citation :

Provient du message de Ulgrim
Ce que tu omets de préciser Khro, c'est que ce principe s'applique à tous, manager ou employé

Non non je n'omets pas, d'ailleurs je n'avais meme pas besoin de le répéter, vu que tu rappelais dans le poste initial la formulation du principe ("tout employé tend à..."), qui, à moins qu'on vive sur Mars (ou dans l'eau. ou dans de l'eau sur Mars), fait partie des premières blagues grasses qu'on apprend dans le petit monde de l'entreprise. C'est d'ailleurs à peu près aussi connu que l'expression "promotion canapé".

L'essence de mon message était que ce principe est amusant, ironique, et semble parfois même adéquat dans une situation donnée, mais qu'il est loin d'avoir une quelconque valeur en terme de "loi d'évolution du personnel dans l'entreprise". J'ajoutais, et c'est sans doute ce qui t'a fait penser que je ne pensais qu'aux patrons (ou aux employés, que sais je), que cette blague ne fait souvent rire que les employés quand ils parlent de leur patron, sans doute parce que le patron*, nécessairement plus vieux, a entendu le principe de Peter a peu près douze mille fois dans sa vie et, n'ayant jamais pu en tirer quoique ce soit de valide, a fini par se lasser

Je place personnellement le principe de Peter dans la catégorie des livres humoristiques tendance un peu beauf mais pas méchant.

D'ailleurs, il me semble que Mr Peter n'a jamais revendiqué une quelconque valeur scientifique à sa théorie qui reste avant tout une espèce de critique un peu mordante du monde de l'entreprise.

Khro
*et rarement l'inverse. Peut être parce que quand on dit à un patron que ses employés sont incompétents ça le fait plutôt pas rire du tout

[Grenouillebleue]

Mais c'est pas vrai, mon message a encore une fois disparu.

Bon, dans le doute, je le remets ici, si un modérateur pouvait m'expliquer pourquoi mon message joue au yoyo (une fois là, une fois pas là, et jamais comptabilisé dans le total des réponses à ce thread... )

----------------

C'est amusant, mais cette théorie m'était connue.
Je n'ai aucune idée de qui, quand, comment, où, bref, de la manière dont j'ai appris ça, mais le principe d'incompétence est effectivement quelque chose que l'on remarque tous les jours.

Les bases logiques de ce principe sont que les qualités demandées pour s'élever dans la hiérarchie ne sont absolument pas les mêmes dans différents cas. Les deux exemples donnés sont d'ailleurs tout à fait parlants: il y a une différence fondamentale entre être un bon exécutant, être un bon diplomate, être un bon intermédiaire, ou être un bon manager.

Si on promeut un ouvrier au poste d'ouvrier supérieur (je schematise), il y a peu de chances que cela pose de gros problèmes. De même pour le chef de produit qui devient responsable d'une gamme de produits. Les fonctions sont plus ou moins identiques, et si quelqu'un a manifesté des qualités dans son premier poste, elles lui serviront dans son second.

Cependant, il existe des promotions qui impliquent un changement total, non seulement d'environnement, mais aussi de qualités propres. Le perfectionnisme, par exemple, est une qualité pour un employé, mais peut se révéler un défaut pour un responsable, qui a besoin de hauteur de vue. Parfois, la personne promue dispose des qualités nécessaires, et la mutation s'opère sans douleur alors qu'il apprend progressivement son nouveau métier. Parfois, malheureusement, les choses se passent plus difficilement. Ce n'est pas parce qu'on est un bon ouvrier qu'on fera un bon contremaître.

L'essor des ressources humaines dans les grandes entreprises, des tests et des entretiens de carrière, tendent d'une certaine manière à assainir cette situation, et à lutter contre ce fameux principe de Peter. En effet, autrefois, on pouvait être directement promu en raison du travail effectué et de ses qualités propres, mais sans se poser la question de ce qui était nécessaire pour réussir dans le nouveau poste.

Actuellement, même pour des postes à peu de responsabilités, il y a souvent au moins un entretien avec les RH, qui permettent d'évaluer le potentiel et les capacités de la personne à endosser ses nouvelles responsabilités. S'il y a un problème, alors la promotion est soit modifiée, soit accompagnée de formations qui permettront de pallier à ces lacunes.

Pour prendre l'exemple des responsables de département dans les SSII, dont j'ai fait partie pendant plus de deux ans, ce n'est pas parce qu'on est un bon commercial (= Ingénieur d'affaires) et qu'on signe beaucoup de business qu'on peut porter la charge d'un centre de profits et qu'on peut manager une équipe de commerciaux. Pour cela, il faut d'une part que la direction estime qu'on en a l'étoffe, ensuite qu'on puisse suivre une formation ou un stage en délégation qui permet d'assumer avec sérénité ses nouvelles fonctions.

L'ennui est, bien entendu, que toute personne qui a de bons résultats s'attend à évoluer dans la hiérarchie. Si un commercial a deux ans d'ancienneté et a explosé ses objectifs, il va probablement chercher à devenir responsable de département, et ne comprendra pas qu'on lui refuse une promotion, selon lui amplement méritée.

C'est donc un véritable casse-tête que de promouvoir à la fois au mérite actuel et à la compétence future, sans froisser les sensibilités.

Mais les mentalités évoluent, et je pense que le principe de Peter est de moins en moins applicable. Avec la notion de profit prenant, pour le meilleur ou pour le pire, une part de plus en plus importante dans la gestion des entreprises, les cadres/employés ayant atteint leur seuil d'incompétence sont rapidement remarqués (problèmes de délais, de budget, d'objectifs, de turnover...). On étudie leurs méthodes, on essaie d'y remédier - et si la personne refuse de s'adapter, ou n'y arrive pas, alors il ne conservera pas longtemps lesdites responsabilités.

[Vanité]

Reflexion drôle ayant une bonne part de vérité.

[Shade]

Ca a l'air de tenir de la logique ce raisonnement:

Un employé compétent dans sa tache sera plus facilement promu qu'un employé incompétent.

De promotions en promotions, viendra un poste ou il sera moins compétent, alors il arrête de grimper ...... Ca voudrait dire nombreux sont ceux "bloqués" à un poste inadapté ?


Pour contrer ceci il faudrait admettre le fait que c'est bien de gravir une échelle ... mais plus on grimpe d'échelons plus on a de chance d'en rater un, il faudrait alors savoir s'arrêter avant de tomber (de tro ho ^^)

[Ulgrim]

Citation :

Mais les mentalités évoluent, et je pense que le principe de Peter est de moins en moins applicable. Avec la notion de profit prenant, pour le meilleur ou pour le pire, une part de plus en plus importante dans la gestion des entreprises, les cadres/employés ayant atteint leur seuil d'incompétence sont rapidement remarqués (problèmes de délais, de budget, d'objectifs, de turnover...). On étudie leurs méthodes, on essaie d'y remédier - et si la personne refuse de s'adapter, ou n'y arrive pas, alors il ne conservera pas longtemps lesdites responsabilités.

Je suis d'accord avec le reste, et spécialement avec la partie citée. Elle est, à peu de choses près, ce que je pense de la "validité", à l'heure actuelle, d'une telle théorie.

@Khro : J'aime titiller, faut pas se formaliser pour autant.

Note : Si cette théorie est connue du monde de l'entreprise, elle m'était inconnue ( je n'ai pas dû assez bosser en entreprise, et pour cause, je suis encore en pleine étude. Mais ça ne devrait plus tarder. ).
Par ailleurs, comme je sais qu'il y a pas mal d'étudiants ici, je fais oeuvre de "beaufisme entreprenarial". Au moins, c'est une "référence" en moins à inculquer.

Bref, la prochaine fois, je vous parlerai de l'homogénéité des rapports cognitifs entre groupes culturels interdépendants. Fort joli ouvrage, dont je n'ai lu que la préface ( les pauses ne sont pas extensibles, sauf avec une personne de sexe féminin. ).

[Ulgrim]

Citation :

Provient du message de Shade
Ca a l'air de tenir de la logique ce raisonnement:

Un employé compétent dans sa tache sera plus facilement promu qu'un employé incompétent.

De promotions en promotions, viendra un poste ou il sera moins compétent, alors il arrête de grimper ...... Ca voudrait dire nombreux sont ceux "bloqués" à un poste inadapté ?

Exactement. Seulement, comme le précise notre grenouille nationale, actuellement la formation continue est de plus en plus répandue et efficace pour contrer ce genre de problème, qui, dans les faits, apparait comme tout à fait logique.
Seulement, toutes les boîtes n'ont pas les moyens de ce type de formation.
Donc, soit on te vire, soit on te met au placard, et on embauche mieux, ailleurs.
Le problème ne se pose plus trop pour les commerciaux, dans le sens où les objectifs non respectés sont motifs de licenciement ( le fameux : insuffisance de résultats, ou encore insuffisance professionnelle, qui est cependant quelque peu différent ).

[Eltsyr]

>Un employé compétent dans sa tache sera plus facilement promu qu'un employé incompétent.
Euh...pas forcément. Il y a les opportunités (facteur chance), le piston, le placard doré, il y a pleins de mécanismes qui peuvent entrainer une promotion.

Par ailleurs, et GB l'a bien dit, on ne peut pas considérer l'évolution dans l'entreprise comme une échelle, linéaire, unidimensionnelle, et qui "grimpe" (terme d'ailleurs souvent employé dans l'ouvrage de Peter). Les responsabilités et qualités nécessaires pour un job n'ont rien d'aussi "unidirectionnel" qu'une échelle de salaire, même si ce critère est souvent utilisé pour jauger de la valeur de quelqu'un dans l'entreprise.

@Ulgrim: Je parlais du bouquin beauf, pas de toi. Et en plus j'avais mis plein de smileys (et un commercial viré pour insuffisance rénale ? )

Khro

[Aloïsius]

Je me souviens avoir bien aimé ce livre. Il a ses cousins :
*Que le meilleur perde ( 1 et 2), ou l'éloge de la défaite en politique)
* Le principe de Dilbert, version plus aggressive du principe de Peter, expliquant en quoi "le leadership est un processus permetant d'isoler les gros nazes".

De saines lectures, quoi qu'il en soit.